电商存量博弈时代，末端物流争取什么样的市场呢?

众所周知，对于经济结构来说，供给是前提，消费反作用于生产。

这句话是个普适的经济学常识，对于各个行业都适用。

眼下，对于快递的末端配送尤其如此。

效率带来的是价值想象，而资本对价值想象向来是忠贞不二的，自从一只兔子疯狂搅局之后，在快递的江湖上，大家的这个感受更加清晰了。

眼下，在资本的二级市场几乎都有个共识：离开电商的快递企业，其实是很难有发展未来的。

资本市场的这个态度坚定不移：背靠拼多多快速崛起的极兔是正例，孤军无援坚守高端的顺丰则是反例。

我国快递的迅猛发展其实是兼顾野蛮和效率的，不管是不是通过价格战进行肉搏的原因，但客观上，确实奠定了快递物流的种种基础设施，这对于行业的赋能不可否认，但即便是信息时代的当下，快递的闭环仍未完全有效形成。

今天就简单谈一谈，快递缺失的那一环：最后一百米的末端配送。

为何资本、技术、市场等各个领域都得到高效应用的快递行业，发展到繁荣的今天，仍然存在末端配送的这个难题呢?

所谓难题，其实都是可以解决但代价却不划算的事情。

在说清楚这些之前，我们先要清楚对于物流快递行业，以电商物流为例，有几个关键角色：平台方、商家(商品卖方)、快递企业、快递员和消费者(商品买方)。

以物流视角来简单看的话：商家通过在平台展示自己的商品，当用户恰好有这个需求，便在平台(某宝、某多多等)下单，之后快递企业承运，然后送达到用户手上。

而在快递介入后，可以简单分为两个业务流，一是长线运输，一是短线配送。长线运输是将货物从卖家运送至消费者所在的到货服务站，短线配送是将货物从该服务站，送达消费者手上的过程。

长线运输并不存在什么问题，各个快递网点都是在同质化的竞争中，这里能撬走用户的并不是服务，而是成本，因为物流订单的发生实际是由商家选择来驱动的。

短线运输原本也没什么大问题，快递员把货品送到用户手上，这在三五年前大概也就是这样的，但，奈何中国的快递业务量发展是十分迅猛的，2015年全年的快递量也就200亿件，去年的包裹的总量是830亿，而在今年的3月24日，我们便完成了200亿件，据推测，今年有望探顶1000亿件大关。

需求的强盛，反作用生产，从而影响快递物流的各个环节，于是，各个环节的效率被调动和激发出来，同时带来的牺牲，最直接的表现就是，快件不再送货上门。

站在用户体验的角度来说，快递门到门是平台服务的闭环，更是线上购物的完美体验，这个体验是在征服时间后，又对距离的跨栏发起了冲锋，这无可非议且理所当然。

火炬转到了终端快递员手上，但末端生产的快递员，却并无法独立完成这个体验的最后传递。

一个快递员将货物送达给消费者，大概需要经历三个过程：中转站的货物分拣、装车运输、联系消费者完成送达。

分拣的过程本身就是通过集中管理来整合效率的，货物运输依据通道和中转站网点的合理布局同样也已经优化，从货物到网点，再到送到用户小区附近，基本都在2个小时内。

事实上，只有集中管理才能带来效率革命，比如，新能源电动汽车，一个很重要的优势便是电力系统的集中管理。

而在联系消费者的最后一百米时，挑战主要来源于一对多的模式无法在有限的时间内，完成过量订单的压力。

所以，一般来说，现在快递都是放在菜鸟驿站或者快递柜，因为这些属于集中管理的范畴，有利于配送效率的提升。

当然，这带来的便是物流运输严格意义上的不闭环，有了一个小缺口。

有缺口就意味着有需求未被触达，比如，孕妇老人，下楼取件都不方便，这也是客观事实。这个难题并不是无解，简单来说，从消费倒逼生产，用户多元化体验就好了，比如说，用户下单时，驿站或快递柜自提比送货上门便宜一些，快递员的积极性就被调动起来了，要是还是配件压力大，那网点就会在招聘新的快递员。

事实上，对于快递员来说，现在送货上门是要多几毛钱，送快递柜还要交几毛钱，关键是没有时间，有时间都愿意送货上门。

这是一个有效解，但不是最优解。

原因也很简单，用户不愿意承担等价的体验成本。

比如，一件快递，消费者选择送货上门，多收费5元，快递员的生态恰好可以平衡，多出来的钱可以用来扩充人员或者激发效能，但，市场的既有培育，导致用户只愿意多付出1元钱，就要享受这样的体验。

多出来的4块钱，变成了快递企业的被动成本。

既然是被动，那是选择反抗还是享受，最终还是要看利益的取舍，无非是，长期和短期的、显性和隐性的利益。

4月15日，菜鸟驿站官微宣布，联合淘宝、天猫推出免费送货上门服务首批在北京、上海和杭州三个城市启动，淘宝、天猫包裹入站后，用户可自主选择送货上门或到站自提业务;

送货上门业务由菜鸟驿站提供服务，由此产生的派送费用均由淘宝、天猫补贴。

经过多次的洗礼，大家也都熟悉互联网的补贴，不过以时间换取空间，是争夺市场的策略打法。

那么，末端物流争取什么样的市场呢?

第一，巩固既有阵地。

由于极兔在资本的快速加持下，疯狂地扩张，对商家来说，是价格冲击，对用户来说，也有体验升级，现有的快递格局，势必会面临重新分配，补上末端物流这个服务的缺口，有助于提高既有的护城河，顺丰的经验告诉我们，即便再大规模的市场，也可能会因为小不为而丢失，用户的忠诚度只有一个原因：需求的满足可持续且体验动态友好。

第二、战略回撤迎合用户心理。

自从阿里被处罚182亿后，用户呼声带来的放大效应，使得行业巨头不敢轻易忽视消费者的诉求。对于快递行业同样适用，快递员是平台用户，消费者更是平台用户。

送货上门并没有被明确废止，放在驿站也没有明显的界限，可以说，用户是被动的默认接受了这种模式，对于快递配送实际也是在找平衡，不仅是在送货上门和驿站取件之间找平衡，更是在绝大多数默认接受驿站用户与少数质疑不愿接受用户之间找平衡，只是当下，少数人的合理诉求，变的更加敏感，因此，处理需更加谨慎。

第三，服务站的战略布局。

线上的流量转化，最终都要靠线下的交易完成，这是所有商业落地的最终选择。去年火热的社区团购，其实带来的场景生活价值的延续，不过是依托买菜的刚性需求，而线下部署服务站，形成生态化的场景应用，同样是以刚性渠道为入口，通过部署智能服务站，进而丰富各个快递企业的场景化布局，巩固存量用户场景的同时，可以形成新的低成本转化。

菜鸟驿站提出的数字社区生活，以及近期，丰巢宣布长租，同样是顺丰为服务站模式做的战略选择，单纯的依靠智能快递柜既无法带来更多用户转化，也无法形成可观的收益，而智能服务站则尽可能覆盖用户的多种落地场景需求，这中间和自营的社区团购相结合也未尝不可。

所以，在存量市场的博弈下，如何稳住末端物流服务，既是巩固既有阵地的求生策略，也是扩大市场份额，攻城拔寨的发展方式。

我们也许可以大胆展望，在这场持续升级的快递争夺战中，得末端者得天下。

关键词： 电商存量