线上线下赛跑，二十年电商战争，世界永远年轻

近半年来焦虑太多了，今天写点积极的

趁着双十一刚刚过去，说一下电商行业的故事。

不过，这次要说的，并不是哪一个平台做的好或不好

今天要说的，是一个更大的故事，一个二十年来国内最热门创业赛道，无数英雄叱咤风云，也无数“赌徒”输个精光，黯然离场的故事。

1 第一次电商战争：洋土之战

现在的人回忆互联网创业史和电商行业，往往会从二十年前马云创立阿里巴巴，开创电商赛道开始。甚至很多重生网络小说，剧情都是重生后立马去找马云投资。

但实际上，二十年前的互联网萌芽时代，马云并不是时代唯一的主角，当时的弄潮儿，也不止这一个。在1999年9月，马云创立阿里巴巴前，已经有无数人嗅到了互联网浪潮的气息。

在当时来看，他们比马云更有可能是抓住未来的那个先行者。

1999年8月，毕业于美国哈佛商学院的邵亦波及谭海音就创立了易趣。

易趣直接对标美国电商网站eBay，就做电子商务。

这个思路很有说服力，团队也足够说服人，很快融资2050万美元。

但还有更风光的。

1999年7月，4个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组建的“梦幻团队”在哈佛商学院MBA唐海松带领下建立亿唐公司。凭借着其“诱人”的创业方案，亿唐创业伊始就拿下了5000万美元左右的融资。

他的大饼比易趣和阿里更诱人。

亿唐称自己不止是一家互联网公司，还是一个“生活时尚集团”，他们将18-35岁的年轻人重新定义为“明黄一代”，并认为自己可以通过邮箱，电商，彩信，手袋，背包，服饰等业务建立线上线下的全方位综合服务满足新一代年轻人。

拿到融资之后，亿唐开始急速扩张，一口气在北京、广州、深圳建立了分公司。在宣传造势上，亿唐开展了“E时代冲浪，送出十万年薪”、“亿唐漂流瓶”、“寻找E唐大使”、“E时代情人节大派对”等一系列非常有创意的宣传活动，为了把“今天你有否亿唐”这个品牌广告语深入人心，他们还大肆购买广告牌，一时间路牌，车身，报刊，电视，都在热火朝天地呼喊这句广告词。现在回头来看，哈佛商学院MBA的眼光不能说错，他们展望的一切都在未来实现了，今天来看亿唐其实就是BAT加到一起，他们的宣传方案也很有创意，一时间所有人都记住了亿唐和明黄一派的这个理念。

在那个对未来充满希望的年代，创业者比今天还要向往“更高”“更快”“更强”。

此外，在1999年5月18日，一个叫8848的电商网站正式对外发布。创始人叫王峻涛，8848是珠穆朗玛峰的高度。

王峻涛可以说是中国互联网届的初代“网红”。在网上，他的ID名字叫“老榕”。他当时活跃在四通利方论坛里，经常以网络“大虾”的身份出现，备受年轻人的追捧。他甚至直接促进了当时的四通利方在线、现在的新浪，转型成为门户网站。

在做电商之前，王峻涛是做线下零售的，经营着一家名为联邦的公司，卖软件和IT器材，到 8848成立时，连锁门店已经开到了近300个城市。

这些线下的站点，使得8848的起点远远高于其他对手——毕竟，困扰其他玩家的仓储、采购、物流，对王峻涛而言，并不是问题。

1999年底，8848网上超市开通送货业务的城市达到了450个，外界将其称为中国覆盖城市最多的零售企业。2000年初，8848单月销售额突破了千万大关，商品扩大到16大类、数万种。考虑到当时的电商份额，8848几乎占据“绝对垄断”的地位，无怪乎王峻涛在很长的时间里，被誉为“中国电商之父”。

但问题在于，不论亿唐还是易趣还是8848，他们都忽略了一个现状。

乔布斯说，永远要明白用户的真实需求，当用户想要一匹马时，你应该提供给他们一两汽车。

很多互联网从业者也喜欢把这句话挂在嘴边，但在现实市场里，这个理念很多时候要打问号。

亿唐其实挖掘到了年轻人的根本需求，对于互联网时代，新科技浪潮的向往。

他们的模式能说服硅谷和华尔街的精英，他们也能从北京上海的年轻用户眼光里读到神往和崇拜。

但，他们能够激发年轻人对这种明黄一代生活方式的向往，却无法填满年轻人的腰包，事实上，在2000年的中国市场上，并没有如此多有财力的年轻人能够为邮箱电商等互联网业务买单。所以哪怕你的广告打的人尽皆知大家都记住了你，但你业务跟不上或者业务价格大家无法接受，那这个模式依然是无用的。

空想互联网主义，在理念上正确，但并没有足够大的用户土壤。

烧光了前期投资，盈利依然遥遥无期，亿唐最终在黎明前倒下。

易趣稍好一些，有美国公司成熟商业模式参考，并不会太空泛。但易趣的问题在于，照搬美国eBay，却忽视了美国发达的信用卡社会和信用体系和当时中国有差异。

8848呢?在拆分、融资、筹备上市等一系列操作之后，一头撞上了互联网泡沫破灭的浪潮，鸡飞蛋打，偃旗息鼓。

淘宝为什么活下来?

源于早年义乌小商品市场进货的经历认知，马云意识到，真正能够为互联网业务付费的，也许并不是年轻用户，而是商家。

与其拼命在年轻人那里打广告，推销他们并不想付钱的服务，是不是可以思考一下新的思路?

比如，我可以不收用户的钱，而去收商家的钱。让用户免费用我的网站，这样用户多了，平台上的商家就能赚到钱了。这是一个朴素的逻辑：“不要盯着客户兜里的那5块钱,一定要想办法帮他把那5块钱变成50块钱,然后再挣他的 5块钱。”

他的关键思路在于，跳出了谁用谁付费这个思路，让用户免费，转而让商家付费，甚至，商家基础的开店功能也是免费的，帮商家赚50块、500块甚至更多钱的直通车、诚信通等增值服务才收费。

不要小看了这个逻辑的转变，相比较亿唐的空想互联网主义和易趣的教条互联网主义，这几乎可以说是一个颠覆性的创新。

相比较“重新定义年轻人，明黄一派”这个理念，“开淘宝店赚钱”这个口号彻底动员了中国大地上无数怀着创业梦想的年轻人，淘宝店雨后春笋般出现。

重中之重，支付宝的诞生，通过提供担保，彻底打消了中国用户对在线购物的怀疑和不信任，提出了“你敢用，我敢赔”的朴素口号，打消了消费者的疑虑，使得一个统一的“超级市场”得以形成。

与此同时，2004年，马云遇到了“贵人”孙正义，阿里巴巴获得了互联网界最大的一笔融资——8200万美元，来自软银等四家国际投资机构。

万事具备，只欠东风。2004年～2006年，声称 “三年不盈利”的淘宝大手笔投入市场推广。铺天盖地的广告和满互联网的强制弹窗尽管让一些网友不胜其扰，但被证明行之有效。

在那个网民数量高速增长的年代，淘宝最大限度的抢占了新增市场，而易趣拘泥于已有客户的维系裹足不前。所以，淘宝崛起的原因，并不是抢了eBay的客户，而是那些根本没有上网购物，没有上网开店的人开始触网时，集体选择了淘宝。

到2006年，eBay的市场占有份额已经从90%缩水到可怜巴巴的20%以下，败走中国已成定局。

所以，第一次电商大战的经验是：

风口这个事，很多人说风口风口，抓到风口就能赚钱。但事实是，几位天马行空不着地的弄潮儿都被时代大潮淘汰出场了。靠着在对本土市场的深入理解以及挖掘增量市场，最后活下来的，是淘宝。

2第二次电商战争：线上线下赛跑

但时代大潮下，抓住零售市场机遇的弄潮儿并不止淘宝这一个。

很多人都认为，相比较日新月异的中国电商行业，传统零售行业跑得太慢。

这个认知是错误的。相比较美国日本，中国传统零售行业确实还比较原始，但他们的发展速度，一点也不慢。其实，在很长的时间里，线下零售与电商，是并行向前的两条线。

中国零售市场与欧美等国家最大的不同之一，是信任的成本高企。几乎无一例外，那些降低了信任成本的企业，都曾在这片黄金之地获得成功。这个既适用于早期的支付宝与淘宝，也适用于曾经线下零售巨头。

很长的时间里，中国没有大型商超和连锁百货，零售业需要靠大量中间商、代理商一层一层地分发。海量终端小店都是个体户，各种恶意加价行为大量存在，不统一、不透明。

以服装为例，按照吊牌价格计算，发达国家服装加价率(从出厂价到零售价的翻倍率)通常是3～6倍，而2000年国内服装的吊牌加价率通常是6～10倍。

1995年，家乐福在北京开出了中国市场第一家大型超市，随后开始连锁经营。它带来了一种全新的理念：统一的定价、可信赖的品质和服务。对于国内零售商而言，家乐福完全是降维打击，一路势如破竹。

到2006年，家乐福已经在中国25个城市了109家店，一跃成为外资零售在华企业中的第一人，一度被评为“在华最具影响力企业”之一。

但，家乐福并不是笑到最后的人。

在中国这片土地上，很快出现了他的学生，那就是大润发和苏宁等弄潮儿。

就在家乐福进入中国两年后，大润发在桃园县平镇市开启了第一家门店。

1997年4月，大润发进军大陆市场，设立“上海大润发有限公司”及“济南大润发有限公司”等公司，分别在华东，华北及东北地区的重点城市设立门店。

2008年 ，中国大润发营收335.46亿元人民币 ，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。

2010年，营收人民币404亿元取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

和大润发一起爆发增长的是国美和苏宁。

1987年1月1日，国美电器在北京立了第一家以经营各类家用电器为主的小店。

1993年，国美电器统一门店名称、统一商品展示方式、门店售后服务，形成中国家电零售连锁模式的雏形。

1999年12月26日，苏宁在江苏南京新街口开出第一家店。

未来的两家家电连锁巨头，也赶在了1999年之前完成进化开始起跑。

有意思的是，和电商行业一样，在线下零售领域，笑到最后的，同样是最接地气和最了解本土市场的人。

当沃尔玛、家乐福自上而下收割中国市场时(从一线城市开始布局，开店，再向二三线城市扩张)，大润发的创始人黄明端决定反其道行之，去二三线城市开店，占领那些消费潜力巨大但又不为巨头所注意的地方。大润发的全国店王，就来自昆山，而不是在北京、上海这样的一线城市。

2009年，家乐福中国在华的商超领导者地位被大润发超过，很快门店数也被长达半世纪的最大竞争对手沃尔玛超过，随后开始每年10%的跌幅，数次“被退出”中国。直到2019年6月，家乐福中国“卖身”苏宁易购，一代巨头的故事就此画上句号。

事实上，不只是家乐福，沃尔玛、乐天等国际商超巨头在2010年之后，纷纷哑火，被本地商超反超。“水土不服”频繁地出现在针对它们的报道中。

不管结果怎样，国际商超的管理理念、连锁模式在中国市场生根 发芽，让线下零售的基础打得足够坚实。新零售之战

水大所以鱼大。很长的时间里，乘着经济高速增长的东风，电商与线下零售都获得长足的发展，好比长江与黄河。

然而，如同大河终将入海，他们也必将相遇。

2008年，在以中小卖家、个人卖家为主的淘宝之外，阿里巴巴成立了一个新业务“淘宝商城”，也就是后来的天猫。它的定位是B2C，服务于那些曾经以线下商超、百货为主阵地的品牌商——交汇地带开始出现。

不过，把他们带向正面相撞的，是一次偶然的“广告活动”。

2009年的秋天，时任淘宝网首席运营官兼淘宝商城总经理的张勇“开了一场玩笑”，在11月11日光棍节这天办了一场促销活动。当时他的想法很简单，就是为淘宝商城打广告。选定11月11日的原因，是因为有个现成的口号：“如果你在那一天还是单身的话，如果你在那一天感到孤单的话，那么来我们商城购物吧，让购物带给你快乐”。

第一届双11，一共只有27家品牌参加，最终取得了单日销售额0.52亿的成绩。

这个成绩在当时的电商看来不错，但对比几家线下零售巨头，并不突出。

因为2009年 ，大润发中国的年营收为人民币404.3169亿元，平均下来单日营收超一亿，完全压倒线上零售。当时的线下零售商发展是比线上巨头要快一步的。

但，问题在于后续的增长速度。

2010年 双十一单日销售额9.36亿，711家品牌参与;

2011年 双十一销售额33.6亿，2200家品牌参与;

2012年 双十一销售额132亿，10000家品牌参与;

2013年 双十一销售额352亿，20000家品牌参与;

2014年 双十一销售额571亿，27000家品牌参与;

2015年 双十一销售额912亿，40000家品牌参与;

……

有线下零售行业从业者表示，第一届双11时，他们并不认为线上电商有什么了不起，2013年前后，也只是开始重视，但依然认为自己可以很快赢下对面。

也有危机意识强的。2011年，苏宁在完成了线下布局后，开始留意到线上市场，立刻开启了店商+电商+零售服务商的云商模式转型。

2013年，大润发也注意到了线上零售的市场，立马上线了飞牛网并由黄明端亲自挂帅主导。

同样是时代浪潮下叱咤风云的弄潮者，同样是深度理解中国本土市场的创业者，你是赢家?我也是!

线上线下的战争就此打响。行业里一个普遍的认知是，2015年是一个分水岭。

2015年的双11，天猫单日销售超过900亿，彻底打破了线下零售从业者的认知，他们彻底意识到，这是一种全新的物种，“这一刻起，大家就觉得没法玩，交牌了。”

单日900亿的天文数字，也让所有品牌商供应商清晰理解，这是完全不同的事物，电商的天花板，远超线下零售商场。无数商家就此涌入天猫，第二年，双十一参与商家数就从四万家品牌商就变成了近十万家。

双十一的品牌效应让商家们重新认识到电商渠道的意义，将天猫店从原本的尾货倾销地，转变为真正重要的卖货渠道，甚至诞生了一大批依赖电商渠道走轻资产模式的新品牌。这些品牌能够在短短三年内，走完线下品牌10年甚至20年的路，甚至走到港交所、华尔街去敲钟。

双十一还滚动了前所未有的社会影响力，一时间物流，客服，新店主，整个电商生态开始爆发式增长，无数创业者涌入淘宝天猫。

时代的天平逐渐倾斜，2016年的云栖大会，马云喊出新零售，断言未来传统电商无法存活，线上线下将通过新技术、物流等实现深度融合。

2015年，阿里投资283亿元入股苏宁，成为苏宁云商的第二大股东;

2017年1月，阿里177亿收购银泰百货;

2017年12月20日，阿里巴巴入股高鑫零售(大润发母公司)。

大润发创始人黄明端离职前留下感慨，可以作为第二次电商之战的总结

— — 我赢了所有对手，却输给了时代

事实上，这不是尽然是快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼的游戏。线上零售占比至今不到25%，新零售的时代，才刚刚开始。

不只是阿里，京东、腾讯等互联网巨头以及嗅到机会的资本，通通涌入“新零售”。群雄角逐的场面，无非是广阔天地，大有可为。

3 .第三次电商战争：基建之战

京东向左，阿里向右

沉舟侧畔千帆过，传奇人物起落沉浮。所有的商业公司都希望基业长青，在任何阶段，都需要面对一个问题：护城河。

在讲电商平台的护城河之前，我们需要重新梳理一下竞争的格局。

这时候就不得不提另一家公司——京东。

与马云创立阿里巴巴差不多同一时间，北漂青年刘强东在中关村开了一家店，销售代理的DVD刻录光盘等。

2001年，他意识到连锁的意义，开始复制国美苏宁的商业模式，进行连锁扩张，到2003年，刘强东的连锁店已经发展到十多家。

是的，你没有看错，早年京东是做线下连锁店的。

即便不赶电商这个风口，在传统零售领域，刘强东或许也能成为零售领域的一个人物。

不过，2004年，刘强东关闭了所有门店，砍掉营业额已经有5000万元的线下业务，挤进电商的赛道，成立京东。随后几年，京东先灭新蛋(2008年3C数码)，再打当当(2010年图书)，接着拿下易迅网、拍拍网以及一号店，越战越勇。

事实上，纵观零售行业，不论阿里还是大润发抑或京东，他们第一步都是从捏外企“软柿子”开始。

新蛋网作为国内3C数码元老，背靠美国新蛋，全球年销售额为25亿美元的电商巨头，却在半年内被京东击败。

等京东捏完新蛋等一众软柿子后，中国电商平台的竞争进入了一个先对稳定期：阿里巴巴旗下的淘宝、天猫与京东在激烈竞争中，形成某种微妙平衡。

又一次电商大战由此打响。这是一场扩展了电商想象力的商战，对后来的入局者影响深远。

在这个分叉路口，两大电商平台作出了截然不同的选择。

2010年之前的中国互联网公司，走的还是硅谷火炬那条路子— — 天才级的创业者，天才级的商业模式构思，然后在极短时间内颠覆旧巨头成就新时代。

微软不生产电脑，但全世界电脑都用着他的操作系统，乔布斯并不具体生产手机，但苹果生态埋葬了功能机时代。

这条路线的关键在于轻和快：轻模式、轻资产，快速推进，大家俗称为“空军模式”。

不论腾讯的QQ，微信，乃至各种游戏，还是百度，做的都是纯线上产品，几十几百人的小团队就能做出满足几亿人需求的产品应用。(当然各家公司后期团队规模肯定也变大)。

招纳最尖端的人才，开最顶级的薪水，聚焦利润最高、边际成本最小的线上业务。

但是，电商不一样。从交易、物流再到生产，电商和实体经济和制造业，从一开始就没有分家。今天轰轰烈烈的toB浪潮或者说产业互联网，对电商平台而言，十年前、甚至二十年前就开始了。

从前端的交易向后端的“基建”延伸，是发展到一定程度必然的选择。

2008年，京东开始更是大举投入物流建设。这个思路确实是开创性的。它让京东同时兼顾到了线上电商的优势和线下电商的服务性。

2010年，刘强东想开启又一轮融资，为京东商城融资7500万美元时，高瓴资本的张磊一下就意识到了这个模式的价值，直接表示：我愿意投，但我不是投7500万，我要投3亿。

你要不让我投3亿美元，要不我一分钱都不投。

why?

— — 因为张磊敏锐的认识到，电商+物流这个生意就是需要烧钱的生意，建仓库，建物流中心，买配送车辆，不烧足够的钱在物流和供应链系统上，是做不出区分于淘宝的核心竞争力的。

京东最后拿了这3亿美元并全力投入自己的物流系统建设，最终建起了至今为人称道的京东物流。提供了不比线下店慢多少的电商购物体验，这帮助他们打赢了2012年和苏宁的电器销售大战。

这一战也被大家视为3C家电领域的分水岭，这一战后，以国美苏宁为代表的传统家电销售开始没落，而以京东为代表的新兴线上家电销售平台迅速崛起。苏宁之后，京东又很快在2013年击败了沃尔玛旗下的1号店。2014年3月，腾讯入股京东，京东在流量方面的最后一块拼图完成。2014年5月，京东上市。

但是，问题在于，物流是京东的核心竞争力，也同样是京东绕不开的核心弱点。

京东物流，卓越的配送速度背后，是高昂的投入，从2014年数据看，京东的摊子就铺的很大。2018年，顺丰净利润为45.56亿元，在各大快递公司中排名第一，四通一达(中通、韵达、申通、圆通、百世汇通)净利润分别为42.01亿元、26.6亿元、20.45亿元、19. 04亿元、5.08亿元。

而京东物流，不但没有盈利，反而亏损23亿元。

大基建带来的亏损始终困扰着京东。

这个亏损，直接影响到了京东的平台生态建设，京东物流止步于京东。而整个平台看上去更像一个大型分销商。

做生态，做平台，恰好是阿里巴巴的强项。

与京东大举进军物流差不多同一时期，阿里巴巴开始“商业基础设施”的布局。2009年，阿里云成立，在多数人不知道云计算为何物时，阿里宣称，云计算会成为水电煤一样的基础设施。与此同时，支付宝也在电商交易之外，向生活服务领域扩张。

阿里巴巴同样意识到物流的重要性。但是，和京东的选择不同，淘宝天猫从一开始，就选择找合作伙伴。

“2005年以前，民营快递没有什么故事。”一位“通达系”的高管曾如是说，那一年他们开始和淘宝合作。生于桐庐的韵达、申通、圆通等快递公司，几乎都是依托淘宝、天猫而发展壮大，甚至相继走到纽交所。“通达系”的创始人全部来自于浙江桐庐，彼此沾亲带故，简直堪称中国民营经济的奇观之一。

2013年春末夏初，阿里巴巴攒了个局，把通达系快递公司拉在一起，同时喊上了复兴和银泰等资方，成立了菜鸟网络。

菜鸟网络的逻辑与京东物流有着本质的区别，阿里的出发点，是通过信息、通过技术去提升物流的效率，以此来构建自己的护城河。

零售、云计算、金融、物流，这些布局陆续成型之后，阿里的电商版图逐渐形成一个真正意义上的生态，并且具备强大的破圈能力。

这场电商之战，没有分出绝对的胜负。不过，一个显而易见的现象是，他们形成一股合力，创造了中国消费的互联网的“奇迹”，倒逼着中国零售基础设施的升级。

但新的玩家，已经迫不及待的登上舞台了。

4 .第四次电商战争：抢滩下沉新市场

2015年，在北上广的视野外，三四线的下沉市场里，又一位白手起家的青年横空出世。

这就是，黄铮和他的拼多多。

这不是一个突然成功的故事。2007年，回国不久的黄铮接受了段永平的步步高电商业务，创立欧酷网，由步步高控股，出售步步高电子教育产品和OPPO蓝光播放机。

是的，你没看错，在2007年，他很早就进入了电商赛道。

但可能是此时的黄铮经验不够，也可能是欧酷网的赛道不对，当时他们只做手机电商，垂直度太高过于小众，面临全数码赛道的京东有天然劣势。总之就是，欧酷发展的不太好。

2010年，黄峥将欧酷网关掉，保留技术团队，创办了电商代运营公司乐其，并很快实现盈利。

2013年，乐其内部孵化出黄峥第三个创业项目寻梦游戏，并在不久后成为最赚钱的业务;2015年，梦游戏内部又孵化出拼多多。

借由微信的流量，这一次，黄铮似乎找对路了。

中国市场足够大，足够复杂，也足够丰富，足够在天猫、淘宝、京东之外，再成就一个拼多多。

拼多多崛起的核心：其一在于对下沉市场的洞察，借由微信的流量，触达这些人群;其二在于中国制造40年积累的强大的生产能力。

作为世界工厂，中国的工业门类齐全，产品层次丰富程度居世界之冠。大量的白牌产品涌入拼多多，凭借低廉的价格占领一定的市场份额。

有人曾经戏言，一切互联网商业皆传媒，这句话中的“传媒”其实可以翻译成“流量”。在一定程度上，流量被证明有效。

直播的进击

除了拼多多之外，2019年，电商领域又迎来了新面孔——张一鸣、宿华和直播电商。

这一年，抖音，快手靠着简短魔性的短视频迎来了爆发式增长。在获取大量用户及用户时长后，他们以此切进电商赛道，开启直播带货，在淘宝直播之外，形成新的势能。

2020年8月，在大家还没有反应过来时，快手月订单突破5亿，从单纯的交易额上，成为继淘宝天猫和京东拼多多后的电商行业第四。

快手，这又是一个从三四线成长起来的产品，又是一个“读懂”中国下沉市场的故事。快手创始人宿华1982年生于湘西土家小山寨，直到5岁，对宿华来说，幸福感的核心依旧是“要有光”。

为什么?

因为这里没有公路，没有电，如果家里的酱油用完了，就需要走两小时的土路到镇上，再走两个小时回来，才能买到。大部分村民家里唯一的电器就是手电筒，不过电池对他们而言也很昂贵，经常舍不得用，晚上出门，他们就会带个松树枝当火把。没有电就没有电灯，更没有电视。夜晚这里几乎没有任何娱乐活动，天一黑什么都干不了，小朋友只会选择就在大树下听故事，看星星。

2000年，宿华以超出一本线100多分的高分考入清华软件学院，之后一路读到博士。2006年，深思熟虑后，宿华中断了博士学业，从清华退学，进入谷歌中国。

这就是为什么宿华多次强调和感谢高考制度，快手平台也非常重视普惠性，不做任何流量倾斜不扶持大主播而更看重底部腰部主播的原因。

源于这个思路，快手始终带有极高的真实感，早年大家印象中的“土味”，某种意义上不是快手土，而是这个国家的B面。在北上广的天际线之外，还有为数众多的人以自己的方式生活着。

不止一个人问过，为什么快手电商起的这么快，答案很简单。快手的内容很原生态，高真实度。内容又决定了快手的用户。一旦用户认可主播，某种意义上，就已经完成品牌建设了。在这样的逻辑下回头去卖产品，用户粘性有一定的优势。

发现没有，每一次，当有人觉得存量已空时，都有新入局的玩家快速崛起。

新入局者为什么依然能够崛起?我认为原因有三：

其一，市场蛋糕尚未见顶。中国的零售业乃至互联网行业依然是一片蓝海，足够大且多样，不论是北上广还是四五线城市甚至广袤的农村，都有足够多、尚未被充分挖掘的市场空间。读懂中国的创业者，都有机会。

其二，与工业时代的企业，围绕产业链上下游布局不同，互联网的特征是圈层化的，具备极强的破圈能力。跨界无处不在，对手可不会是你通常以为的对那个。

其三，一个不容忽视的事情是，以天猫双11为代表的电商大促，在过去20年里，对基础设施的锤炼——高效且覆盖率最后一公里的物流网络、数量规模庞大且互联网程度极高的商家、以及便捷的移动支付等。正是在这些基础上，新秀往往可以利用这些优势完成快速崛起。

5.下一片新大陆在哪里?

“一个人的命运，当然要靠自我奋斗，但是也要考虑到历史的进程。”

很多人考虑问题时，往往会有一个思维定势，巨头那么厉害，我怎么打赢他们?

但事实上，一如淘宝打败eBay，并不是抢走了eBay的客户，而是来自于新增的客户。拼多多和快手的脱颖而出，同样是因为发现了广阔的下沉市场。

跳出眼前的存量竞争再看电商，新大陆在哪里?

我认为，答案可能是---品牌化

所有的行业，决胜的秘诀，无怪乎“深耕”和“远拓”。

回到零售业的本质，深耕——真正向制造端拓展。

最近几年，这一趋势已然非常明显，几乎所有的互联网公司都toB了，都开始寻求和制造业结合的方式。

今年9月，阿里新制造工厂浮出水面。很多人并没有看懂阿里在下怎样一盘棋，单纯地将它理解为一个服装厂。

其实新制造的核心并不在于工厂本身，而在于模式创新。阿里的目的，在于将零售端与制造端真正连接起来，简而言之，让淘宝和天猫的销售数据与工厂制造数据直接打通，实现以销定产。

当然，目前新制造仍处在起步阶段，阿里至多只是打了个样，未来会有更多的玩家加入。

至于“远拓”，我认为是品牌化，准确说，是培育出真正意义上，能代表中国，能定义这个时代消费文化的品牌。

日本前首相中曾根康弘曾说过:“在国际交往中,索尼是我的左手,丰田是我的右手。”

品牌竞争是国家实力的竞争。当今世界,企业与企业、品牌与品牌之间的竞争在一定程度上体现着国家的实力。国与国之间平等的前提是实力,而品牌已经成为国家实力的一种象征。美国的竞争力，同样体现在在于可口可乐、麦当劳等消费品牌的全球扩张。

如何在世界工厂之上，再造一个品牌大国，是未来10年，甚至更长久的命题。

也应该是接下来的新大陆。

2019年，中国人均GDP突破1万美元。按照欧美、日韩的经历，越过这个槛之后，中国社会将发生很多变化：1.大量追求品质、审美的消费者出现。2.文化自信与本土意识崛起。这些变化将催生出新的消费品牌。

今年双十一之后，天猫、京东、拼多多、抖音都齐刷刷地喊出“新品牌”，道理大抵相似。

孵化品牌的逻辑与打造爆款的逻辑有着非常微妙的区别。爆款的核心更多在于流量，而品牌的要义在于人，在于人的价值共鸣和情感共鸣。

在新品牌的细分赛道里，目前来看，天猫是最有优势的。近日，崛起于天猫的美妆品牌完美日记即将赴美上市。汉口二厂、元气森林等品牌也获得资本青睐。今年双十一，357个细分品类里，新品牌打败了国际巨头，拿下行业冠军。

当然，不论是元气森林、三顿半还是完美日记，它们和可口可乐、星巴克、雅诗兰黛比仍然很稚嫩，还有很远的路要走。

这些处在风口浪尖的电商平台同样如此。

6.时代的主旋律

这20年，商业的变迁无比巨大

一个1999年的人看见国美大润发的小门店时，一定不会想到，几年后他们就击败家乐福成为了线下零售王者。

一个2005年国美大润发的员工们听见马云的唠叨时，也一定无法想象用不了几年，对面会刷出单日千亿的天文数字。

一个2018年的传统电商卖家，肯定也无法想象，一年后会有带货主播，一人一天就刷出过亿订单。

有人说，没有马云的时代，只有时代中的马云，我认可这一点。

马云是跑的最快的人之一，但这片大海上同样传奇的奋斗者还有很多。

马云，唐海松，黄明端，刘强东，黄铮，张一鸣，宿华...

是时代给了所有人机会。

而这两年来，伴随着经济发展延缓，各种矛盾和思潮都开始涌现，有许多人认为，时代红利已经消失了，有的人开始佛系，觉得前途无路。我虽然也跟着吐槽不少，但我觉得，其实很多时候，大家也未必要那么的丧气。时代永远在前进更新，依然有无数的机会窗口。

抓住他，把握住他。

有人说，成功要靠出身，

但事实上，纵观二十年来互联网行业各路弄潮者，大多白手起家。

也有人说，成功要靠运气撞风口

但从第一次电商战争就可以看出，单纯撞上风口也没用，把握不住依然会掉队。没到终局一切都无法下结论。

时间已经将答案告诉了你，

时代，只属于不懈努力的人

参考资料：

刘强东，我的创业史

大润发创始人抱憾出局：我赢了所有对手，却输给了时代!

大润发百科

国美百科

步步高、OPPO和vivo的幕后大佬段永平

黄峥奋斗史

被看见的力量：快手是什么

关键词： 电商战争