现代起亚挤压式增长模式失效 如何破局?

丰田汽车前任社长张富士夫曾多次将现代汽车集团(下称“现代起亚”)称为“可怕对手”，但最近5年，现代起亚在丰田汽车的后视镜里逐渐远去。

2017年起，现代汽车全球的销量、利润等业绩持续下滑。2019年全球销量跌至719万辆，较历史最高水平减少了将近100万辆。在中国市场，现代起亚的业绩下滑更加严重。2016年，现代起亚在华销量将近180万辆，在外资车企中仅次于大众和通用汽车。2017年起，现代起亚在华销量连续断崖式下跌，2019年累计销量为100万辆，较3年前萎缩了44%，而在今年第一季度，现代汽车在华的批发销量同比跌幅超过五成，并被丰田等日系车企集体反超。

伴随着销量下跌，现代起亚在华产能大幅过剩，合资公司连续经营亏损，经销商大面积亏损的同时，出现不同程度退网迹象。

为什么现代起亚在华突然失速?北京现代和东风悦达起亚经销商投资人倪凯认为，2017年的危机事件只是诱因，主要原因在于两家公司长期以压库为手段追求高速增长，牺牲了价格体系、品牌力、经销商与用户利益。

“现代起亚采用了破坏生态体系式的发展模式，对品牌和用户的伤害尤其巨大，这使得它们遇到了‘囚徒困境’：往上攻不上去，往下攻不下来。在一线合资和自主品牌的两头攻击下，生存空间不断萎缩。”倪凯说。

曾在现代起亚在华子公司任职的某自主车企管理层人士认为，过去18年里，现代起亚原本有机会改变在华廉价车的品牌形象，但因为过于追求销量目标错失了绝佳机会。

“对比韩系车的激进和日系车的保守，你会发现‘慢才是快’。”该人士说。

“挤压式”增长模式失效

现代起亚是全球汽车产业的明星公司，虽然成立时间短于欧洲、美国和日本公司，但在第二代领导人郑梦九的带领下，现代起亚在短短20年里就发展成为全球第五大汽车集团。

现代起亚高管崔元泽向第一财经记者表示，郑梦九是韩国汽车行业推崇狼性文化的代表人物之一，这种狼性文化同样被移植到中国两家合资公司上，其典型特征包括追求销量高速增长、不达目标立即更换高管等。

“2008年9月，郑梦九接到汇报称起亚在中国无法完成销量目标，当天，他就做出了让东风悦达起亚总经理高玉锡走人的决定。”崔元泽说，这时距离高玉锡上任仅仅10个月。公开资料显示，成立18年里，东风悦达起亚共更换了10次总经理。

在销量增速的压力下，现代起亚在华合资公司的发展模式与丰田、本田为代表的日系汽车公司大相径庭。比如丰田和本田严格控制经销商库存，产品实施垂直换代，对利润的追求高于销量规模。而现代起亚在华合资公司通常会制定超出经销商承受能力的提车指标，采用多代同堂的产品策略，以及大幅度的促销政策等为特色。

倪凯将北京现代和东风悦达起亚此前的销量扩张总结为“挤压式”增长，“比如我一个月的实际销售能力是50台，区域经理会给我定70台、80台的任务。提车完成率如果达到120%-130%，还会追加更多的返利，一台车成本能相差4000元-6000元。为了跟同城同品牌经销商竞争，有能力的经销商都会争取多提车，拿更高的返点。”

倪凯通常在每年夏天增加库存，最高达到过7的库存系数，年底旺销季节“卸货”，把库存系数降到3。高库存通常会导致经销商亏损，但超额完成提车任务的经销商能够拿到更多的返利，因此主销车型仍有利润，不至于全系车型长期价格倒挂。此外，厂家会根据经销商提车完成度、销售服务满意度等情况，以年底红包等模糊奖励形式补贴经销商，弥补经销商利润，这使得经销商虽然背负着巨大的库存压力，但仍然愿意负重前进。

但随着市场环境恶化，这一模式开始失效。“之前没有出现问题，是因为市场好，大家都卖得动。但是市场不行了，经销商出现亏损还继续压库，经销商只能甩货清库存，市场秩序开始混乱，这是一个恶性循环，到最后经销商就被压垮了。”东风悦达起亚某4S店总经理李龙表示，根据全国经销商微信群等信息，他认为过去两年里东风悦达起亚退网的经销商在100家左右。

此外，2017年起，北京现代、东风悦达起亚开始出现运营亏损，两家公司相继减少对经销商的补贴力度，这使得主要靠厂家补贴盈利的经销商出现亏损，倪凯认为两家合资公司经销商亏损面达到70%。需要说明的是，这一数字第一财经记者并未得到北京现代和东风悦达起亚的确认。

“多代同堂”是现代起亚在追求销量规模的过程中，实施的一项产品策略。其表现为一款车型换代时，旧款车型降价继续销售，最多时出现过“四代同堂”的情况。与之对比，日系品牌通常会实施“垂直切换”，即新车上市时旧有车型停产，以维持产品既有的价格体系和品牌价值。

“多代同堂”的优势是老旧车型能持续贡献利润，低价抢占市场，这也是现代起亚在华销量一度高歌猛进的主要原因。劣势是降低二手车残值，伤害早期用户利益以及产品品牌，最终形成了“廉价合资品牌”、“低端合资品牌”的用户认知。

一名车主告诉记者，2012年他以16万元的价格(不含购置税、保险)购买了现代某款中型轿车，两年后出售价格仅为9万元，“车子的品质的确不错，但我买车要计算全生命周期的成本，经过这件事之后我再也不会买现代起亚的车了。”

倪凯认为，自主品牌过去几年“凶悍”的进攻是现代起亚丧失阵地最重要的外部因素。某自主品牌区域销售负责人表示，当二线合资品牌放弃外资品牌的光环，进入自主品牌的价格区间，拼产品力无法抵挡自主品牌的进攻，“自主品牌的客户群体比合资群体挑剔多了，他们不光要产品好，还要便宜。打性价比，二线合资怎么打得过我们。”

多家北京现代和东风悦达起亚经销商向第一财经记者表示，基于每个月提车数量和开出去的承兑汇票金额，北京现代当前的平均单车售价为11万元左右，东风悦达起亚为10万元左右。与之对应，长城哈弗平均单车售价约为10万元，成立不到4年的领克汽车平均单车售价达到15.6万元。

李龙提出，丰田、本田销量规模增长相对缓慢，但产品结构持续改善，高价格车型销量占比不断提高，锁定了经济实力更强的用户群体，现代起亚在华则是背道而驰。

“双面”摩比斯

与其他合资车企相比，北京现代与东风悦达起亚的一个特别之处在于，其供应链和经销商售后系统均由现代摩比斯主导。有观点认为，现代起亚还有很大的降成本空间，因为现代摩比斯的存在，限制了它降成本的能力;不过，对于这一观点也有不同的解读。

据韩国金融监管系统网站信息，现代摩比斯最大股东为起亚汽车公司，占股为17.28%，其次是国民年金(养老基金)、郑梦九及现代制铁，同时现代摩比斯又是现代汽车公司的第一大股东，占股达21.43%。因此，韩国公正交易委员会将现代摩比斯视为现代汽车集团整体的主要控股公司，并将该公司视为郑梦九、郑义宣家族控股现代汽车集团“循环出资”的重要一环。

2007年，时任东风悦达起亚董事长胡友林曾公开表示，现代汽车集团在中国市场过度追求利润，并将配套的权力完全集中在韩方手中，导致在利润分配上“韩肥中瘦”。2017年，国内媒体进一步披露以现代摩比斯为代表的韩资供应商不愿意配合北京现代降低零部件采购成本。

一位要求匿名的现代摩比斯高管向第一财经记者表示，现代摩比斯作为现代汽车的中枢子公司之一，为现代汽车集团旗下现代、起亚两家品牌，提供绝大多数核心零部件，并将现代、起亚汽车旗下的零部件供应商提供的配件进行模块化加工，并向各个生产线进行供应。

根据现代摩比斯2019年财报，现代摩比斯最主要业务范围分为两块，一块是将现代汽车的一级、二级供应商的零配件进行模块化加工，将其制造成可供模块化的零配件以后，再供给至现代汽车、起亚汽车等现代汽车集团旗下的主机厂。

另一块则是为现代、起亚汽车提供维修及后市场零配件，并向维修企业或4S店提供维修所使用的零配件，且目前这项政策的贯彻涵盖全球的现代及起亚汽车品牌，其中中国也涵盖其中。同时，该项业务也成为现代摩比斯最受消费者及零配件企业诟病的环节之一。

据韩国新韩证券的预测，2019年年底，以摩比斯为代表的“现代系”零部件企业在北京现代、东风悦达起亚的零部件采购的占比为65%~75%左右，其中在针对韩国本土企业的采购比重更占到80%左右。

为东风悦达起亚供应零配件的某韩资一级供应商负责人表示，其生产的零配件实际上并不会直接供应到主机厂，而是要交给现代摩比斯进行再加工，“相比于说是现代汽车的供应商，倒不如说是现代摩比斯的供应商了，见现代摩比斯工作人员的次数，要远多于见现代汽车工作人员的次数。”

摩比斯对北京现代和东风悦达起亚降成本的阻碍，也得到韩国汽车零部件协会的一位高管的认同。他向第一财经记者表示，即便是在韩国本土或美国等其他国家，现代汽车仅向现代摩比斯供应的零部件提供“正品”认可，并借此通过现代汽车、起亚汽车自有维修网络进行高价销售。

事实上，此前韩国公正交易委员会曾委托韩国绿色消费者连带协会，针对现代汽车部分零配件的销售价格进行采样调查时，指出现代摩比斯的部分零配件，价格远远高于非摩比斯提供的零配件，且价格相差程度严重偏离“正常范畴”，而挂上“正品”认可的刹车片、空调过滤器、汽车电池、机油等主要零配件的消费者售价，相较于其他厂商供应的零配件，少则相差1倍、多则相差4~5倍之多，平均差距也达到1.83倍。

上述汽车零部件协会的负责人认为，无论是摩比斯，还是其他零配件提供商，随着汽车零配件行业技术的成熟化，只要是符合国家标准及国际标准的产品，并由具有一定技术含量的企业生产的前提下，所谓的“正品认证”的零配件与非认证的零配件的性能差异微乎其微，但现代摩比斯却通过宣传“正品等同于安全”等模式，诱导消费者的选择，隐瞒一些重要信息，甚至成为零配件企业不得不受限于主机厂供应链，形成从属关系的主要原因。

针对上述质疑，现代摩比斯高管却表示很难认同。他向第一财经记者解释称，由于韩国法律规定，车企在一辆汽车上市之后，至少在8年的时间内要提供维修及连续性的服务，因此现代将该规定扩大至全球施行，为此现代摩比斯需要针对一款车型的零部件进行8年以上的持续生产，其中会产生一定的维护及研发的费用，应当予以考虑，而据内部估算，现代摩比斯与摩比斯体系外的价格差在全球范围内均控制在50%以内，甚至远低于该数值，远远没有达到所谓的5倍之多。

不过韩国消费者联盟汽车分科负责人郑智妍在接受第一财经记者的书面采访时表示，应当对于现代摩比斯在现代汽车供应链中的垄断地位，以及是否通过垄断地位获得过多利润予以充分关注。

如何破局?

3月19日，郑梦九之子郑义宣被任命为现代汽车新一任董事长。在郑梦九执政的最后5年，现代起亚全球业绩持续下滑。今年一季度，现代汽车全球销量情况持续恶化，除北美、俄罗斯外，在欧洲、中国、韩国、印度、南美等市场均出现下滑，其中中国批发销量同比下滑幅度达到51.1%。

郑义宣计划如何扭转全球以及中国市场不断下滑的局面，如何解决现代和起亚廉价车的品牌形象，为现代汽车开创一个全新的未来?

根据郑义宣及现代起亚CEO李元熙在今年3月现代起亚董事会等场合的发言内容，郑义宣规划的蓝图是，通过推出高端豪华品牌捷尼塞斯提高品牌形象，通过推出氢燃料汽车提升用户对现代起亚技术能力的认知，通过高附加价值的新车增加销售额及利润，同时将“果断而根本性地降低成本”，以及实施未来出行事业的规划。

在中国市场，郑义宣打破现代起亚长期以来封闭的人事任命传统。2019年9月，原北京现代常务副总经理李峰作为韩方代表，被任命为东风悦达起亚总经理，这是该公司18年来首次启用非韩国籍总经理。今年3月，现代起亚进一步任命原上汽大众与沃尔沃中国营销高管向东平，担任北京现代副总经理、销售本部长，主要负责北京现代的市场销售、营销网络等业务。

韩国新韩证券分析师李先烨认为，郑义宣在不断起用中国籍高管的背后，一方面通过引进外部人才提升内部人员流动性，同时也是在“现代不够了解中国”这样的认知背景下，希望通过吸引更多了解中国的高管，来恢复中国市场的业绩。

值得关注的是，摩比斯功能出现大规模的转机的1999-2000年，也正是现代汽车集团首席副会长郑义宣首次加入现代汽车，并担任现代汽车配件采购负责人的时间段基本一致;而郑义宣尝试打破封闭的供应链体系，并逐步降低现代摩比斯对现代、起亚两大主机厂的依赖程度。

例如，现代摩比斯提出将目前处于10%水平的非现代、起亚汽车销量比重，在五年内提高至40%，为此今年在中国市场的订单总额目标定为8.18万美元，相较于去年同期增加近两倍，并于去年底在中国设立“中国采购中心”、“中国事业力量强化组”等部门，计划加大中国本土零部件的采购力度。但根据韩资零部件供应商提供的信息，现代摩比斯对现代起亚零部件采购系统的主导地位有所松动，但尚未被打破。

为了缓解产能过剩的压力，北京现代第一工厂已暂时停产，东风悦达起亚则将第一工厂租借给造车新势力公司华人运通，同时加大了出口外销力度，通过对接起亚全球生产体系和市场体系来消化过剩产能。

此外，北京现代和东风悦达起亚还计划加大新产品投入力度，除了传统燃油车外，增加插电式混动、纯电动车数量，以新车和新技术提升销量、改善品牌认知。针对经销商库存问题，北京现代和东风悦达起亚采取“订单式生产”持续降低经销商库存，当前库存系数约为1.5。东风悦达起亚还通过包牌价等方式避免大幅现金降价，提高二手车残值率。两家合资公司都计划调整产品销售结构，提高10万元以上车型的销售比例，减少小型车的销售，提高单车的利润率。

经历过去两年持续性的退网之后，东风悦达起亚当前尚有400多家经销商，北京现代在网经销商数量为700多家。倪凯认为，相对健全的经销商体系是现代起亚未来复苏最大的倚仗，但他并不完全认同两家合资公司的自救举措。

“提高品牌溢价和改善销量结构不是短期内能解决的，短期要恢复，还是要走性价比路线。先活下来，再图发展。”倪凯表示，剔除停产和租借的工厂，现代起亚在华闲置产能仍然高达90万台。

根据厂家销售人员传递的信息，北京现代盈亏平衡点为90万辆，倪凯认为北京现代至少需要两款月销万辆以上的爆款车才能达到盈亏平衡点，要实现这一目标，仍需加强成本控制和终端促销力度。

李先烨也认为，现代起亚加大在氢燃料、未来汽车及出行方面推出创新的步伐，以在“品牌力”这一根源的问题上进行变革，但这也需要一笔较大规模的投资及利润作为支撑，因此如何平衡好支出和收入，是现代起亚应当关注的焦点。

(受采访对象要求，文中崔元泽、倪凯、李龙为化名)

关键词： 现代起亚